Rozpisz to na nuty – wywiad o produktywności

Na blogu Bean&Buddies poruszamy nie tylko tematy związane bezpośrednio z kawą. Chętnie dzielimy się też naszymi przemyśleniami i wiedzą na temat produktywności. Chcąc inspirować naszych czytelników, otwieramy serię wywiadów z ludźmi, którzy odnieśli sukces zawodowy. Spytamy ich, czym jest dla nich produktywność i jak, według nich, można ją poprawiać. Naszym pierwszym rozmówcą jest Adam Dakowicz, Prezes Zarządu AgioFunds TFI S.A.

Klaudia: Powiedz mi, proszę, czym dla Ciebie jest produktywność? I czy to pojęcie jest w ogóle dla Ciebie ważne?
Adam: Moje pierwsze skojarzenie, jeśli chodzi o słowo „produktywność”, wiąże się z giełdą.
Inwestorzy amerykańscy uzasadniają bowiem rosnące ceny akcji właśnie wysoką produktywnością. Jednak pojęcie to nie jest nigdzie konkretnie opisane – mówimy, że coś rośnie, ale tak naprawdę nie wiemy, co. Trudność zdefiniowania produktywności wynika być może z tego, że w każdej dziedzinie mierzy się ją trochę inaczej. A efekt jest taki, że każdy rozumie to pojęcie na swój sposób. Dla mnie produktywność to po prostu efektywność. Czy dla mnie efektywność jest istotna – oczywiście, że jest. Bo przecież wszystko, co robimy, musi być sensowne, czyli efektywne.

Zdecydowanie. Czyli nie postrzegasz produktywności jako jakiegoś oddzielnego pojęcia,
tylko starasz się robić to, co robisz, jak najlepiej?
Dokładnie tak. Ja rozumiem produktywność w ten sposób, że na końcu musi być jakiś konkretny produkt. A tymczasem pojęcie to jest tak szeroko stosowane, że jeśli odniesiemy je do usług czy innej dziedziny, to w nich ten produkt końcowy nie jest konkretny – jest nim lepszy efekt, ale niekoniecznie materialny. Dlatego, tak jak powiedziałem wcześniej, z mojego punktu widzenia produktywność to po prostu efektywność. Czyli możliwie optymalne realizowanie tego, co się stawia sobie jako cel.

Ok, czy według Twojej definicji uważasz, że jesteś osobą produktywną, czy ciągle doskonalisz się w tym kierunku?
W życiu wszystko płynie i wobec tego nigdy chyba nie można powiedzieć, że osiągnęło się szczyt produktywności albo szczyt efektywności. Coś, co było doskonałe na wczoraj, na jutro już nie jest doskonałe, gdyż nowe rzeczy dzieją się ciągle wokół nas. W tym kontekście dążenie do produktywności jest procesem niekończącym się – zawsze jest jakaś przestrzeń do tego, żeby się na nowo dostosowywać do nowego otoczenia i przez to nowa przestrzeń do optymalizacji, czyli poprawy swojej efektywności.

Czyli never-ending story, wciąż uczysz się na nowo.
Tak, ponieważ świat wokół nas nie jest stały. Nie musimy co prawda zaczynać za każdym razem od podstaw, ale siłą rzeczy ciągle pojawiają się te nowe przestrzenie, nowe malutkie przestrzenie do doskonalenia się.

Mówisz, że nie wszystko musimy zaczynać od nowa. Rozumiem przez to, że masz swoje stałe nawyki, które pomagają Ci się adaptować. Gdy zmienia się sytuacja, w pracy, życiu, o czym pierwszym myślisz, żeby zachować się produktywnie w tych nowych warunkach?
Ja przede wszystkim muszę zawsze widzieć cel. Nie wiem, czy to jest odpowiedź na Twoje pytanie, natomiast mam na myśli, że chcąc się zaadaptować, musisz rozumieć, do czego Cię to na końcu zaprowadzi. Mnie to zrozumienie przychodzi łatwo, ponieważ ja formułuję sobie swoje cele sam. Dużo trudniej jest pewnie w przypadku ludzi, którym inni stawiają cele. Ale tak czy inaczej ważne jest, żeby widzieć cel na horyzoncie, utożsamiać się z nim, szukać sposobu na dojście do niego w ramach zmieniającego się otoczenia i pojawiających się nowych okoliczności. To właśnie jest wspólny mianownik poprawiania swojej efektywności na przestrzeni czasu.

Czyli określamy cel, ale na osiągnięcie tego celu muszą się składać jakieś pojedyncze czynności.
Dokładnie, mniejsze rzeczy.

No właśnie, więc co w pracy i poza pracą pomaga Ci osiągnąć produktywność?
Ja zawsze mówię tak: jeśli chcesz coś osiągnąć, postaw sobie cel, rozpisz go na nuty, a później realizuj go… nutka po nutce.

Czyli chodzi o to, żeby dążenie do celu rozłożyć na drobne, konkretne czynności. A co, jeżeli coś się posypie? Jeżeli wystąpi jakiś dystraktor?
Grunt, że nigdy nie posypie się wszystko naraz. Zakładam, że do celu można dojść na wiele sposobów. Na początku wybieramy dla siebie najłatwiejszą według naszej oceny czy odczucia drogę do osiągnięcia celu. Jeśli ta pierwsza próba się posypie, to przecież nie posypie się od razu cel, tylko jedna ze ścieżek do niego prowadzących. Zawsze jest jeszcze ścieżka b i ścieżka c, i tak dalej. Trzeba mieć świadomość, że pierwotny plan nigdy nie pójdzie tak, jak sobie założyliśmy i istotne jest, by nie stracić motywacji w momencie, kiedy pojawi się pierwsze niepowodzenie. Niektórzy nazywają to utrzymywanie motywacji „zaszczepieniem na nie”. Powiedzmy, że chcesz zrealizować jakiś plan, rozmawiasz z jedną, drugą, trzecią osobą i każda z nich mówi Ci „nie”. A Ty, żeby osiągnąć cel, musisz być zaszczepiona na to „nie”, czyli je przełamać, być świadoma, że inni Ci odmówią. Niejednokrotnie w życiu przygotowywałem biznesplany dla różnych projektów, które realizowaliśmy. Najczęściej odbywało się to w ten sposób, że tworzyliśmy pierwszy plan i ja już z góry wiedziałem, że on za pół roku będzie do wyrzucenia. Po kilku miesiącach mówiliśmy: „teraz zrobimy prawdziwy biznesplan, bo już wiemy, co nie działa”. A zatem drugi plan jest prawie zawsze dobry, natomiast pierwszy jest najczęściej chciejstwem, ale trzeba go mieć, tylko po to, żeby ruszyć z miejsca, żeby sobie kilka rzeczy uświadomić. Także wracając do Twojego pytania – coś zawsze może się posypać, ale nigdy nie posypie się wszystko. Z tych samych klocków można ułożyć alternatywny scenariusz.

Czyli dla Ciebie produktywność jest osiąganiem wybranego celu, wytrwałym dążeniem do niego, nieważne, że klika rzeczy się posypie, bo musi się posypać po drodze…
I trzeba mieć tę myśl z tyłu głowy, że prawie na pewno rzeczy pójdą niezgodnie z naszym planem. Ale plan i tak trzeba mieć. To jest właśnie „zaszczepienie na nie”. Przytoczę takie powiedzonko giełdowe – bo jestem „skażony” swoja branżą – że ludzie nie planują przegrywać; przegrywają, bo nie planują. To logiczne – nie planujesz porażki, tylko zakładasz, że ci się powiedzie. Każdy plan, nawet kiepski, jest lepszy niż brak jakiegokolwiek założenia, niż podejście pod tytułem: „coś się zdarzy, jakoś to będzie”. Jeśli widzisz swój cel, masz jego świadomość i obierzesz ścieżkę realizacji, to przy jakimś niepowodzeniu co najwyżej trochę ją poprawisz, zoptymalizujesz, czyli poprawisz swoją produktywność, swój sposób dojścia do celu. Najważniejsze, żeby cały czas widzieć swój cel na horyzoncie.

Ok. Zaczynałeś swoją karierę zawodową jako makler. Jaką część produktywności stanowi w tym zawodzie intuicja? A jaką wytrwałość, nawyki, cel, optymalizowanie…?
Na to pytanie nie ma jednoznacznej odpowiedzi. W historii tego zawodu są dwa różne okresy. Kiedyś makler to była osoba, która powinna świetnie rozumieć rynek, móc coś podpowiedzieć swoim klientom i właśnie pod tym kątem się ciągle doskonalić. A później nadeszła epoka szybkiego handlu, komputerów, wszystko bardzo przyspieszyło i w kontekście zawodu maklera zaczęło się mówić: „You don’t have to be smart, you have to be fast” – nie musisz być mądry, musisz być szybki. Zaczęły się liczyć umiejętności manualne, czyli to, jak szybko potrafiło się „klepać” w klawiaturę. Ale Twoje pytanie na początku było o?

O intuicję. Czy w ogóle jest coś takiego, jak intuicja?
Ja uważam, że intuicja jest ogólnie bardzo ważna. I nie wiem, czy można się jej nauczyć, chyba nie. Być może trzeba mieć ją w genach. Ale trudno mi powiedzieć, jak bardzo istotna jest ona w zawodzie maklera. Ta profesja jest ściśle zdefiniowana w regulacjach, w związku z czym makler nie może się zanadto przesuwać poza wytyczone ramy. Oznacza to, że nawet jeśli widzisz, że mogłabyś coś ulepszyć, to nie możesz wykroczyć poza granice wytyczone przez prawo. Co prawda z czasem prawo się dostosowuje i makler zyskuje więcej możliwości. Ale zwykle dzieje się to w długim okresie. A zatem nie tak łatwo powiedzieć, jak dużą rolę pełni w tym zawodzie intuicja. Mnie na przykład intuicja podpowiedziała, że trwanie w zawodzie maklera byłoby dla mnie zamknięciem drogi rozwoju i ścieżki kariery. Bo kiedyś makler był kimś ważnym, fachowym doradcą. Później stał się „maklomatem”, jak niektórzy mówili, czyli osobą, która musiała tylko szybko „klepać” w klawiaturę. A w kolejnym etapie, po upowszechnieniu się Internetu, klienci zaczęli sami szukać potrzebnych im informacji, przestali już zupełnie polegać na „maklomacie”. W związku z tym, gdybym ciągle trwał w zawodzie maklera, czyli osoby, która sporo wie o giełdzie, zna spółki i tylko tego się trzymał, nie modyfikując w żaden sposób mojej drogi, to dzisiaj byłbym zwyczajnie niepotrzebnym nikomu urzędnikiem. Zresztą zatrudnienie w tej branży spadło na przestrzeni lat o jakieś 90 procent. Ale moja intuicja podpowiadała mi już dużo wcześniej, że to jest jakiś nurt, że ta rzeka płynie właśnie w tę stronę. Dlatego już dużo wcześniej zacząłem się przesuwać w stronę tego, co dzisiaj nazywamy sprzedażą w finansach, a później poszedłem jeszcze dalej – w stronę zarządzania aktywami. Z perspektywy czasu można powiedzieć, że to wszystko były dobre intuicyjnie przewidywania i kroki. Bo najpierw mieliśmy do czynienia z rynkiem „maklerki”, czyli handlowania akcjami na zlecenie klientów, a później zaczął się budować duży rynek funduszy inwestycyjnych i zaczęli być potrzebni ludzie, którzy potrafili opowiedzieć już nie o konkretnej akcji czy obligacji, tylko o funduszu inwestycyjnym; nie podpowiedzieć coś klientowi, tylko raczej przekonać go do tego, żeby zainwestował w taki a nie inny fundusz. Zatem ja dokonałem swego rodzaju transformacji z maklera na sprzedawcę. A później uznałem, że trzeba iść jeszcze dalej, że jeśli chcę podnosić moją osobistą produktywność, moją osobistą skuteczność, moją osobistą efektywność, nie mogę poprzestać na ślepym przyjmowaniu tego, co mówią inni. W życiu bywa tak, że ludzie lubią być okłamywani… W branży finansowej działa to tak samo – jest „wiedza magiczna”, która mają zarządzający, a sprzedawca ma wiedzieć tylko tyle, żeby mógł nakręcić klienta.

Czyli w zawodzie sprzedawcy rządzi wiedza nie merytoryczna, tylko psychologiczna?
Miękka, psychologiczna, tak, dokładnie. Cieszyłem się, że przestałem być maklerem, bo ten zawód zaczął wymierać, cieszyłem się, że zacząłem działać w branży, która się buduje itd., ale wcale nie satysfakcjonowała mnie sytuacja, w której pełniłem rolę, nazwijmy to, przekaźnika – realizowałem cele zarządzających, ale ich nie rozumiałem, ponieważ nie widziałem obrazu firmy jako całości. Mój schemat pracy wyglądał tak: przychodzę do klienta i mówię: kup pan cegłę, bo to jest dobre. Ale dlaczego jest dobre? Bo to jest dobre, wie pan, bo my jesteśmy bardzo dobrzy, bo my jesteśmy solidni i to jest bardzo dobre. Ten schemat mi nie wystarczał, ja chciałem wiedzieć, co w tej książce o finansach jest napisane dalej. Dlatego też przesunąłem się w stronę zarządzania aktywami. I wydaje mi się, że przejście przez te wszystkie etapy podniosło moją efektywność zawodową. Pomijam już, że dzięki temu udało się zbudować firmę… Moja efektywność wzrosła, ponieważ zdobyłem etapami wiedzę z różnych, czasem odległych, pomimo że to ciągle w finansach, aspektów rynku – widziałem rynek z różnych stron, praktykowałem na różnych stanowiskach – jako makler, sprzedawca, zarządzający, a później jako współwłaściciel firmy i jako prezes – osoba, która musi zarządzać tym biznesem „overall”, czyli mieć w głowie duży obraz, a nie tylko wycinek, powiedzmy, swojego departamentu. Ja dlatego rozumiem, czym zajmuje się departament operacji, ponieważ tam ciągle robi się coś podobnego do tego, czym kiedyś zajmowali się maklerzy, czyli rozliczenia, transakcje, księgowania. Idąc dalej, mamy departament zarządzania, czyli podejmowania decyzji inwestycyjnych. Mam doświadczenie z tym związane, więc rozumiem, jak się tam pracuje. Ale też mam świadomość, jak działa sprzedaż funduszy, co stanowi trzeci komponent. Do tego mam w głowie szerszy obraz, ponieważ widzę firmę jako całość, a ponadto widzę firmę na tle rynku, czyli coś, do czego na początku swojej drogi w ogóle nie miałem dostępu. Pracując w konkretnych departamentach widziałem tylko wycinki  tego dużego obrazu. Doskonaliłem się ciągle w tym, co robiłem, ale nie widziałem całości. Dzisiaj już widzę „big picture”, jeśli chodzi o firmę, widzę mniejsze obrazeczki dla poszczególnych struktur, a co więcej, mam świadomość, gdzie się znajdujemy na mapie całego rynku. Pozwala mi to snuć wyobrażenie, jak np. polski rynek ma się na tle rynku europejskiego czy międzynarodowego, czyli kim my tak naprawdę jesteśmy… Bo pomijając już dane wolumenowe, czyli wartości, my stanowimy malutki paznokietek globalnego rynku. Jeśli w Stanach „kichnie prezydent”, to u nas nie będzie to miało znaczenia, nie nastąpi spadek na giełdach. Świadomość, że w sumie jesteśmy tak mało istotni, też jest ważna. Pytasz o efektywność, czyli samodoskonalenie – ono czasem sprowadza się do tego, żeby zrozumieć, że wcale nie jesteśmy aż tacy ważni, albo że wcale nie wiemy aż tak dużo, jak nam się wydaje, że ciągle jeszcze musimy nad sobą pracować.

Pojęcie produktywności bardzo nam się rozszerza: cel, wytrwałość, ambicja, wiedza od podszewki na temat swojej branży…
I na końcu będzie jeszcze motywacja.

Czyli motor popychający do tego, żeby iść dalej…
…do tego swojego celu.

No i pasja…
Nie do końca. Bo jeśli masz pasję, to nie potrzebujesz żadnej zewnętrznej motywacji do działania. Załóżmy, że ktoś kocha koty, interesuje się rasami, hodowlą itd. Skoro on się tym pasjonuje, to nikt nie musi go już dodatkowo popychać do tego, żeby rozwijał swoje zainteresowanie. Inna sprawa, kiedy ktoś wcale nie jest pasjonatem w danej dziedzinie. Jeśli o mnie chodzi, rynek finansowy jest moją pasją, ale mogę sobie wyobrazić, że są ludzie, którzy nie są pasjonatami, a mogą tak samo się rozwijać dzięki temu, że znajdą odpowiednią motywację, czyli jakiś trigger, który będzie ich popychał do działania i rozwoju. Ten trigger może być bardzo różny. W czasach, gdy byłem młodym pracownikiem, wszystkich nas motywowały pieniądze. Tak mi się wydaje. I to było bardzo proste. Byliśmy wówczas wyrwani z tego siermiężnego komunizmu, wszyscy chcieliśmy szybko poczuć, że coś mamy. Ja zmieniałem wtedy kilka razy pracę (oczywiście na pozycji maklera) nie dlatego, że w danej firmie źle się czułem, ale właśnie ze względów finansowych.

Procent składany?
Tak, chodziło o większe zarobki. Drugim prostym motywatorem było to, że dzięki zmianom poprawiało się stopniowo moje stanowisko. Ale dzisiaj, zgodnie z tym, co obserwuję, moich pracowników nie motywują pieniądze. Ważniejszy jest dla nich „work-life balance”, a więc równowaga między życiem zawodowym i prywatnym. Pieniądze są ważne, bo jednak każdy chce je mieć, ale ważniejszy od, powiedzmy, 10 procent podwyżki jest dla moich pracowników fakt, że czują się dobrze firmie i że praca nie pochłania całego ich życia. Że nie pracują w wielkiej korporacji, tylko w firmie, gdzie wszyscy się znają, gdzie wszyscy są na „ty”, a po przyjściu do firmy zaczynają dzień od przygotowywania kanapek. Mamy taką niezobowiązującą kulturę korporacyjną. Nie ma przymusu przychodzenia do pracy w garniturze. O ile nie wychodzisz do klienta, możesz pracować w dżinsach. Są tysiące takich rzeczy, np. nie ma twardych godzin pracy – trzeba wykonać zadanie. Jak potrafisz wykonać je wcześniej, nie musisz siedzieć w pracy tylko dla wypełniania norm. Czyli podsumowując, kiedyś pracowników, włączając w to mnie, motywowały proste materialne rzeczy. Dzisiaj widzę, że ta kwestia się zmienia, staje się bardziej złożona, i na te elementy złożonego funkcjonowania szczególnie młodsi ludzie kładą większy akcent. Bo moje pokolenie, chociaż trochę zmienia swoje nastawienie, to jednak nie wyleczy się już z tego prostego podejścia do motywacji. Jeszcze jedna sprawa: moi pracownicy przywiązują dziś dużą wagę do rozwoju zawodowego – chcą się doszkalać. Mnie to cieszy. Mówię im zawsze: jeśli macie możliwość zdobycia wiedzy, która Wam się przyda, korzystajcie. Różnych szkoleń, konferencji, w których można bezpłatnie wziąć udział, jest bardzo dużo – do firmy przychodzą zaproszenia, czasem są jakieś szkolenia dostępne za rejestrację. Widzę, że pracownicy dość chętnie z tego korzystają i podoba im się, że nie limitujemy im tych szkoleń, lecz dbamy o współharmonię – nie tylko oczekujemy wykonania roboty, ale dajemy też pracownikom szansę na ciągły rozwój. Podsumowując – trzeba by to było wszystko usystematyzować – ale na pojęcie produktywności składa się cel, sposoby realizacji, wytrwałość i motywowanie. I tak jak powiedziałem wcześniej, jeśli dla kogoś praca równa się pasja, to jest mu łatwiej. W przeciwnym razie potrzebuje motywatora. A że ten główny motywator zmienia się niestety z biegiem lat, to osoby zarządzające firmą, jak ja, muszą potrafić na bieżąco odczytywać rzeczy, które działają na pracowników.

Czyli to nie pieniądze są obecnie głównym motywatorem?
Zgadza się, ale na przykład za 15, 20 lat mogą znów się nim stać, bo nastąpi kryzys, ludzie popłyną na kredytach i okaże się, że ważniejszy będzie już nie „work-life balance”, tylko jednak bilans… Obecnie żyjemy po prostu w czasach lepszych niż te 20 lat temu, w związku z czym ludzie mają większą swobodę, żeby fokusować się na elementy miękkie. Na przykład na moich pracowników świetnie działają nasze wspólne wyjazdy na narty. Są one dobrą okazją do integracji całego zespołu.

Czyli benefity i integracja są lepsze niż 10 procent podwyżki?
Tak, chociaż teraz dużo się mówi o wyścigu płac i nie można tego tak całkiem pomijać. Samymi miękkimi elementami nie zmotywuje się pracowników. Ale i skupienie się wyłącznie na aspekcie finansowym nie załatwi sprawy. Z mojej perspektywy trzeba zadbać o połączenie, równowagę finansowych i miękkich elementów, żeby móc usłyszeć od pracowników: ok, tu jest mi w porządku. Na przykład o mojej firmie zawsze się mówi, że na tle branży relatywnie słabo płacimy, ale że w pracy panuje dobra atmosfera. I myślę, że to działa, że jeśli ludzie identyfikują się z firmą i rozumieją, że wszyscy chcemy osiągnąć ten sam cel, są bardziej efektywni. Dlatego u mnie w firmie nikt nie tworzy sztucznych barier; jakoś się dogadujemy i realizujemy po prostu nasze zadania. A później każdy w jakimś stopniu z tego korzysta. W firmie są różne grupy interesariuszy: właściciele, pracownicy i klienci, i każda grupa musi dostać swój kawałek satysfakcji, żeby wszystko dobrze działało.

Jednym słowem, dotarcie do tego, co motywuje pracowników jest kluczem do ich produktywności. Jeśli oni będą zmotywowani, będą pracować produktywnie?
Na pewno tak. Także jeśli ludzi kręci kawa, to trzeba przywiązywać wagę do kawy.

A jeśli przerwa na kawę się przedłuży…
Nie ma problemu, bo ludzie sobie pogadają…

I ta chwila odprężenia zaowocuje później tym, że będą efektywnie pracować?
No tak… Czasem być może pracodawcy skrzywiają relacje w swoich firmach na zasadzie presji i wtedy w pracy jest trochę jak w obozie, ale wydaje mi się, że w dzisiejszych czasach otoczenie na to jednak nie pozwala. Rynek pracy jest bardzo konkurencyjny – przynajmniej w mojej branży – i w związku z tym niewyobrażalne jest, żeby wprowadzać w pracy niezdrową presję. Zamiast tego trzeba pozyskać pracowników do swojego celu, pozyskać ich i zmotywować. I to dopiero ma sens.

Takie ogólne zasady produktywności już mamy, a teraz zejdźmy proszę do poziomu Twojego dnia pracy – jak to zrobić, żeby wykonać wszystko, co sobie zaplanowałeś?
Niestety, tu wracamy do tego, co powiedziałem na początku – wszystko mam rozpisane na nuty.

Ale czasami coś się lubi posypać – czy takie dystraktory Cię irytują, czy jesteś na nie zahartowany?
Nie irytują mnie, bo jak już mówiłem, wychodzę z założenia, że planuję po to…

… żeby wiedzieć, co się posypie?
Dokładnie. Planuję, bo bez planu nijak. Mimo iż prawie pewne jest, że po drodze coś się posypie, czasem nie z naszej winy, tylko przez jakiś zewnętrzny czynnik. Istnieje przecież jakaś współzależność naszego funkcjonowania w otoczeniu. Nieraz ktoś się spóźni, jedno spotkanie przesuwa się o 15 minut, kolejne już nie o 15 minut, tylko o pół godziny, w końcu któreś trzeba wyrzucić z grafiku, przenieść na inny dzień i tak dalej, i tak dalej. Ale tak czy inaczej, od 9:00 do 17:00, a czasem i po 17:00, mam wszystko rozplanowane i uważam to za dobrą praktykę. Kiedyś potrafiłem żyć bez kalendarza; w tej chwili nie potrafię obejść się bez tych wszystkich rzeczy, które mnie pilnują, które pilnują tego reżimu czasowego. Bez nich spotkania by się pewnie rozjechały.

Używasz kalendarza papierowego?
Nie, ja jednak wszystko mam tu (pokazuje na swój telefon).

Czyli stawiasz na nowoczesne technologie?
Tak, w tej chwili wszystko już technologicznie. Ale widzę osoby, które wciąż używają kalendarzy papierowych, bo tak jest im wygodniej. Także korzystanie z nowinek technologicznych nie jest jedyną słuszną opcją.

Czy nowoczesne technologie potrafią też przeszkadzać? Na przykład poczta email – czy duża ilość wiadomości, jakie codziennie dostajesz, rozprasza cię w pracy?
Ja wypracowałem sobie swój system. Znakiem czasów jest, że dzisiaj wszystko czytamy po nagłówkach. Dlatego mi nie przeszkadza, że dostaję wiadomości na telefon – a co więcej, na zegarek, żeby na spotkaniu nikogo nie drażnić – zerkam na nagłówek wiadomości i od razu widzę, czy mogę do danej sprawy sięgnąć za godzinę lub nawet następnego dnia, czy jest to na tyle pilne, że stanie się pierwszą rzeczą, jaką będę musiał zrobić w przerwie między spotkaniami. Tak więc mi w tym wypadku technologia pomaga. Nawet jeśli wiadomości jest dużo, to nie irytuje mnie to, bo jestem tak zorganizowany, że selekcjonuję sprawy na bieżąco.

To dlatego potrafisz sprawnie sortować wiadomości, że masz silny charakter i komputer w głowie?
Tak, ale widzę też osoby, które chodzą z zeszytem i spokojnie potrafią wytrwać bez nowych wiadomości godzinne spotkanie. Nie spoglądają, jak ja, na zegarek – o, bo coś weszło – i też funkcjonują. Do każdego celu można dojść na różne sposoby; ja wspieram się technologią, ale ktoś inny może być równie, albo i bardziej efektywny, organizując się tradycyjnie. Ale trzeba być zorganizowanym.

Aha, czyli wszystko siedzi jednak w głowie.
No pewnie tak.

Ok, powiedz mi na koniec, jaką radę dałbyś osobie, która chce podnieść swoją produktywność, chce osiągnąć sukces – od czego ma zacząć przeciętny Kowalski?
Najpierw musi się zastanowić, gdzie chce być za 5 lat. Czy dalej chce robić to, co robi, czy chce pójść dalej. Z tworzeniem planów jest jak z przewidywaniem pogody: na przykład dziś nie jesteśmy w stanie powiedzieć, czy jutro będzie bardzo zimno – nie na pewno, tylko z jakimś prawdopodobieństwem. Ale wiemy za to, że w grudniu jest zima i nie spodziewamy się w tym czasie upałów. Tak samo z planowaniem: niekoniecznie potrafimy przewidzieć, co będzie jutro, ale wbrew pozorom dużo łatwiej jest nam prognozować średnie terminy, trochę odleglejsze horyzonty. Ważne jest, żeby spojrzeć nie tylko na to,  co jest dzisiaj i co możemy zrobić w krótkiej perspektywie, ale by spróbować sobie też wyobrazić cel średnioterminowy. Bo co będzie za lat 20, to taka szklana kula i zgaduj zgadula. Ale sformułowanie celu za lat 5 jest dobrym krokiem na początek.

A po sformułowaniu celu należy rozpisać go na piosenki, a później na nuty?
Chyba tak… A później trzeba się skupić na wszystkich tych malutkich elementach, czyli znajdować miejsca do doskonalenia się, szukać motywacji. Czasem trzeba ją znajdować samemu, a czasem można ją być może wypracować u siebie w firmie. Nie wiem, jakie są zwyczaje w innych firmach, ale my na przykład, co uważam za dobry zwyczaj, rozmawiamy z każdym naszym pracownikiem raz na pół roku. I ta rozmowa służy właśnie temu, żeby dowiedzieć się, co naszych ludzi motywuje. Bo na co dzień zajmują nas sprawy bieżące. Przy czym rozmowy te nie wyglądają u nas tak, jak w korporacjach, gdzie na końcu spotkania pracownik dostaje ocenę – ktoś wychodzi z dwójką albo jedynką i ta ocena mu mówi, że niestety nie nadaje się do pracy na danym stanowisku (śmiech). U mnie ta rozmowa ma się skończyć konkluzją, która mi powie, czego mój pracownik potrzebuje, żeby się rozwijać i doskonalić. A ludzie wymieniają różne rzeczy. Ktoś na przykład mówi, że potrzebuje wygodniejszego krzesła, bo boli go kręgosłup. Ktoś inny musi mieć większy monitor. Od niektórych słyszę, że potrzebują szkolenia. A jeszcze inni mówią: potrzebuję wyzwania. I wtedy firma staje się współodpowiedzialna za efektywność pracownika, bo on mówi jasno – nie potrzebuję więcej pieniędzy, tylko wyzwania. Bo skończyłem studia 3 lata temu, 3 lata już praktykuję i widzę, że coraz więcej umiem. I jeśli za pół roku ciągle będę robił to samo, co teraz, stracę motywację. Dlatego też uważam, że w jakimś momencie trzeba komunikować, czego się potrzebuje. Być może do tej całej układanki, o której wcześniej rozmawialiśmy, trzeba dodać jeszcze właśnie komunikowanie potrzeb. Bo nie zawsze ludzie z naszego otoczenia odgadną nasze ukryte myśli, chęci itd. W związku z tym trzeba jakoś okazywać na zewnątrz swoje ambicje. Dzięki temu można znaleźć wokół siebie osoby, które udzielą nam wsparcia. To jest taki mechanizm.

Myślę, że to cenne spostrzeżenie. Dziękuję Ci za bardzo inspirującą rozmowę.

 

Adam Dakowicz
Prezes Zarządu AgioFunds TFI S.A.

ur. 1973r. Absolwent Wydziału Ekonomicznego Uniwersytetu w Białymstoku oraz studium doktoranckiego Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie (Kolegium Zarządzania i Finansów). Licencjonowany Makler Papierów Wartościowych. W latach 1997 – 2001 zatrudniony w Domach Maklerskich BIG-BG, BOŚ, Wood&Company, odpowiednio na stanowiskach maklera, maklera giełdowego oraz szefa maklerów. Od 2001r. związany z obszarami asset management i private banking Grupy mBanku (dawniej BRE Bank S.A.) W latach 2007 – 2009 Członek Zarządu spółki z Grupy mBanku (dawnej BRE Wealth Management S.A.). Akcjonariusz AgioFunds TFI S.A.